Возможно ли создание универсальной системы мотивации?
Как профессиональная принадлежность влияет на сферу мотивационных интересов сотрудника?
Многолетний опыт отбора персонала для разных сфер бизнеса позволяет автору статьи дать ответ на вопрос: как профессиональная принадлежность влияет на сферу мотивационных интересов сотрудника? Какие мотивационные методики будут эффективны в разных профессиональных сферах, подробно рассмотрено на примере:
- медицинского персонала;
- банковских служащих;
- сотрудников ресторанов.
Набирая младший и средний медицинский персонал, менеджеры коммерческих лечебных центров долгое время не испытывали недостатка в кандидатах, поскольку предлагаемый оклад в 8–10 раз был выше, чем в госучреждениях. Тем не менее, привыкание сотрудников к уровню оплаты труда порождает увеличение количества мотивационных факторов.
В той же сфере занятости ситуация с врачами выглядит по-другому.
В первую очередь их интересует не столько зарплата и график работы, сколько принцип организации рабочего процесса в целом.
Для сотрудников банковской сферы выделяются другие мотивационные компоненты. Люди, профессионально занятые рейтингами, цифрами, курсами валют, приходят на собеседование уже мотивированными по отношению к работе именно в данном банке. Линейный персонал, имея основной частью оплаты труда оклад и бонус по результатам работы организации в целом, интересуется социальными благами.
Для топ-менеджеров банковской сферы значимым компонентом мотивации является внимательное отношение к их предложениям, инициативам, найденным нестандартным решениям.
Нижнему уровню сотрудников ресторанного бизнеса, кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены, для мотивации необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение.
Так называемый линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые.
Персонал среднего руководящего звена всегда хорошо оплачивается и премируется. Мотивирующим же фактором являются дополнительные выходные дни, направление на профессиональные ассамблеи, краткосрочные тренинги и др.
Применительно к высшему руководящему составу следует в основном говорить о “мотивации удержания”.
Автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.
Как социально-психологические особенности сотрудника влияют на сферу его мотивационных интересов? Как изменяются требования, ожидания и мотивы работника в зависимости от профессии? Возможно ли создание универсальной системы мотивации персонала, не зависящей от специфики деятельности компании? Многолетний опыт работы в разных сферах бизнеса позволяет автору статьи проанализировать эти вопросы.
Действуя в интересах работодателя, менеджер по персоналу, обсудив с руководителем набор компетенций кандидата, пускается “в плавание”. Цель – найти сотрудника, соответствующего предъявленным требованиям.
Для руководителя важно, чтобы сотрудник не просто работал за зарплату. Правильно мотивированный работник трудится не только потому, что должен, а в большей мере потому, что хочет. И это – основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда.
Медицинский персонал
Набирая младший и средний медицинский персонал лет 7 назад, менеджеры коммерческих лечебных центров не испытывали недостатка в кандидатах. Любое объявление получало отклик множества санитарок и медсестер, которые даже не спрашивали, будут ли у них оплачиваемый больничный и отпуск, поскольку предполагавшийся оклад был в 8–10 раз выше, чем получаемый ими в госучреждениях.
Но жизнь не стоит на месте: появляются новые коммерческие лечебные учреждения. Почувствовав возможность найти лучшее место, те же санитарки и медсестры интересуются уже не только зарплатой, но и социальными программами.
Спрашивают, организована ли стирка и глажка униформы; просят познакомить их с возможным руководителем и лишь потом принимают решение о том, станут ли они здесь трудиться.
В той же сфере занятости ситуация с врачами выглядит по-другому. Даже когда их официальная зарплата была не средством существования, а темой для шуток, врачи находили возможность заработать: оказывали дополнительные услуги, выезжали на домашние консультации. Кроме этого, работа в государственном лечебном учреждении давала возможность учиться не за собственный счет, собирать материалы для научных работ, нарабатывать опыт и получать признание.
Попав в достаточно жесткую структуру коммерческой медицины, врач должен был овладеть массой дополнительных навыков – от компьютера до новых моделей общения. Его рабочий день становился ненормированным и слабо планируемым, потому что все делалось для “завоевания” пациентов, не говоря уже о том, что при найме на работу врачей совершенно откровенно ставили в известность о негласном запрещении на совместительство и немедленном увольнении за любую “благодарность” больных.
Со временем основной мотив перехода докторов в коммерческие лечебные структуры изменился, и уже на первом собеседовании специалисты-медики спрашивают не столько о зарплате и графике работы, сколько о принципах организации рабочего процесса в целом.
Банковские служащие
Для сотрудников банковской сферы выделяются другие мотивационные компоненты. Люди, профессионально занятые рейтингами, цифрами, курсами валют, приходят на собеседование уже мотивированными по отношению к работе именно в данном банке. Мотивационные схемы в банковском секторе достаточно унифицированы: заработная плата, бонус, медицинская страховка, социальная программа. Система едина для всех уровней специалистов, но каждый из этих уровней проявляет больший интерес к той или иной ее части.
Так называемый линейный персонал, имея основной частью оплаты труда оклад и бонус по результатам работы организации в целом, интересуется социальными благами: полнотой медицинской страховки, дотациями на питание и отдых, наличием социальной инфраструктуры и т. д. Таким набором довольствуются те, кто уже имеет стабильный социальный статус, не претендует на должностной рост и не стремится расти в профессиональном плане, за исключением периодического повышения квалификации.
В основном это женщины старше 30 лет, имеющие семью и занимающие рядовые невысокие должности: операционисты, кассиры, бухгалтеры и пр. Работающая на этих же должностях молодежь, как правило, учится, ее интересуют перспективы профессионального роста и повышения заработной платы. Для этих сотрудников важен моральный климат в коллективе, наличие основных элементов корпоративной культуры. Большой популярностью пользуются конкурсы “Лучший по профессии”, “Самый обаятельный кассир”, “Самый эффективный менеджер” и т. п. Такие сотрудники сразу проявляют интерес к проводимым тренингам, корпоративным мероприятиям, организованному досугу. Они интересуются этими вопросами на собеседовании и в процессе адаптации к новому месту работы внимательно следят за тем, исполняется ли обещанное. Исполнение “негласных обязательств” является сильнейшим мотивирующим фактором.
В той же банковской сфере для топ-менеджеров значимым компонентом мотивации является внимательное отношение к их предложениям, инициативам, найденным нестандартным решениям. Многие из них получили дополнительное образование в Англии, Швейцарии, США, где институт коммерческих банков намного старше, чем в России.
Самой мотивирующей для них является структура, гарантирующая востребованность и предоставляющая творческую свободу, возможность реализации стратегических идей. Мотивом к их уходу нередко служит нежелание первых лиц обсудить их инновационные предложения.
Сотрудники ресторанов
Рассмотрим вопросы мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе.
Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.
Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.
Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.
Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.
Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.
Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:
бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;
процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;
премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.
В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.
Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр.
Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.
С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.
Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.
Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.
Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.
Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.
Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:
стоит во главе достаточно сложной структуры;
нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.
Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.
Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.
Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.
В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам.
Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.
Отвечая на поставленные в начале статьи вопросы, автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.
Прежде всего методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.
Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это – вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же – начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые “кнут и пряник”.
